Genba: Perbedaan antara revisi
Tidak ada ringkasan suntingan |
|||
| Baris 15: | Baris 15: | ||
== Aturan Manajemen Genba == |
== Aturan Manajemen Genba == |
||
=== |
=== Menerapkan kebiasaan pergi ke Genba === |
||
Kondisi yang tercipta di genba dan segala kejadian yang terjadi di sana merupakan cerminan dari kebijakan yang telah diputuskan dan dijalankan oleh manajemen itu sendiri.<ref name="Genba"></ref><ref name="Collab"></ref> Manajer harus menjadi orang yang memahami keadaan di genba secara langsung agar mampu mengatasi berbagai masalah yang terjadi atau memunculkan ide-ide perbaikan yang dapat mendorong efektivitas dan efisiensi kerja.<ref name="Genba"></ref><ref name="Kaizen"></ref> |
Kondisi yang tercipta di genba dan segala kejadian yang terjadi di sana merupakan cerminan dari kebijakan yang telah diputuskan dan dijalankan oleh manajemen itu sendiri.<ref name="Genba"></ref><ref name="Collab"></ref> Manajer harus menjadi orang yang memahami keadaan di genba secara langsung agar mampu mengatasi berbagai masalah yang terjadi atau memunculkan ide-ide perbaikan yang dapat mendorong efektivitas dan efisiensi kerja.<ref name="Genba"></ref><ref name="Kaizen"></ref> |
||
Revisi per 5 Mei 2010 14.17
Genba (現場, genba)dalam bahasa Jepang secara umum bermakna "lokasi kejadian" atau "lokasi sebenarnya", sedangkan dalam manajemen istilah ini mengacu pada "lokasi produk atau jasa layanan dibuat".[1][2] Dalam pandangan hubungan antara genba dan manajemen, peran manajemen adalah menyediakan dukungan terhadap genba sekaligus mengelola genba dengan menyediakan sumber daya dan kebijakan perusahaan yang mendukung.[1] Maka dapat disimpulkan bahwa peran manajemen dan genba saling berbagi.[1] Pengelolaan genba sering dikaitkan dengan penerapan kaizen yang terintegrasi, sehingga menghasilkan istilah Genba Kaizen yang berarti "perbaikan kondisi lokasi secara menyeluruh dan berkesinambungan".[1][3]
Manfaat
- Kebutuhan di lokasi lebih mudah diidentifikasi.[4][5]
- Dapat mengurangi perubahan-perubahan yang tidak perlu.[4]
- Penyesuaian secara terus menerus dapat diterapkan (mendukung efektivitas kaizen).[5][6]
- Manajemen dapat memperoleh solusi yang paling efektif dari pengamatan langsung terhadap masalah yang terjadi.[4]
- Praktis, para pekerja dapat berpikir tentang kaizen sambil bekerja.[4]
- Pemahaman dan kesadaran akan kaizen serta efisiensi kerja dapat ditingkatkan secara serempak.[4][6]
Aturan Manajemen Genba
Menerapkan kebiasaan pergi ke Genba
Kondisi yang tercipta di genba dan segala kejadian yang terjadi di sana merupakan cerminan dari kebijakan yang telah diputuskan dan dijalankan oleh manajemen itu sendiri.[1][4] Manajer harus menjadi orang yang memahami keadaan di genba secara langsung agar mampu mengatasi berbagai masalah yang terjadi atau memunculkan ide-ide perbaikan yang dapat mendorong efektivitas dan efisiensi kerja.[1][6]
Rujukan
- ^ a b c d e f Masaaki Imai. 1998. Genba Kaizen : Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah Pada Manajemen. Jakarta, Pustaka Brinaman Pressindo.
- ^ Jonathan Bunt & Gilllian Hall. 2000. Oxford Beginner's Japanese Dictionary. Oxford University Press.
- ^ Hitoshi Takeda. 2006. The Synchronized Production System : Going Beyond Just-in-Time Through Kaizen. London, Kogan Page London and Philadephia.
- ^ a b c d e f Masaaki Imai & Brian Heymans. 2000. Collaborating for Change: Gemba Kaizen. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers.
- ^ a b Karen Martin, Mike Osterling. 2007. The Kaizen Event Planner: Achieving Rapid Improvement in Office, Service, and Technical Environments. New York, Productivity Press.
- ^ a b c Masaaki Imai. 1991. Kaizen : The Key to Japan's Competitive Success. Singapore, McGraw-Hill International.